，並不僅僅吉戎菲和自己的私誼更為深厚，也確實是她更適合千組織工作。想到這裡，唐小舟下了汽車，撥通了吉戎菲的電話。唐小舟問，菲姐，在哪裡呢？吉戎菲說，我還能在哪裡？在縣裡。唐小舟說，你這個市委書記，怎麼老往縣裡跑？吉戎菲說，你說得有意思，縣都是我的縣，我不往縣裡跑，往哪裡跑？唐小舟說，好像別人都是往省裡跑往北京跑吧？吉戎菲說，我知道，聽說最近省裡非常熱鬧，很多人歡天喜地啊。往雍州的高速公路如果堵車的話，一定會有一長串官員的小車堵在一起。唐小舟說，我就不信你那裡不熱鬧，你那裡不也要換屆嗎？吉戎菲說，問題就在這裡。馬上要換屆了，坦率地說，哪個官員幹得好哪個官員幹得不好，我心裡還真沒有數。尤其重要的是，所有官員都希望被提拔，套用拿破崙的那句話，不想被提拔的官員，肯定不是好官員。問題是，你說這位官員幹得不好，就憑組織部的幹部考核調查？太沒說服力也太人治了。所以，我急呀，我恨不得立即把那個組織部考察幹部改革方案在全市鋪開。唐小舟明白吉戎菲所說的組織部考察幹部改革是怎麼回事。去年，唐小舟作為掃黑聯絡員，去過三次東漣市，每次都會和吉戎菲見面，每次也都是單獨相處一兩個小時，彼此的交談很私人也很深入，真的像姐弟倆促膝談心。前後三次，他們都談到幹部提拔問題，吉戎菲說，現在的幹部任用制度，可以算是一種伯樂制度。伯樂制度是春秋戰國時代形成的，也就是所謂的舉賢制，我們現在津津樂道的所謂伯樂相馬的故事，就發生在春秋秦穆公時代。而這個故事之所以被千古傳誦，卻因為唐代著名詩人、散文家韓愈的散文《馬說》，其中千裡馬常有而伯樂不常有的話，更幾乎婦孺皆知。談到這個伯樂制，吉戎菲感觸良多，她懷疑歷史上根本沒有伯樂其人。整個先秦，東周和西周，是一個重要的分水嶺，春秋和戰國，又是一個重要的分水嶺。除了其他人們熟知的之外，吉戎菲認為，用人機制的改變，也是這幾個關鍵時期的重要特徵。西周使用的是世襲的分封制，西周的滅亡，其實也體制在分封制的不合時宜。代之而起的是舉賢制。舉賢制相對於世襲的分封制，肯定是一大進步，然而，舉賢卻是一種典型的人治產物，沒有制度性保證，任何人，都不一定把真正的賢才推舉上來。吉戎菲覺得，春秋戰國時期的人很善於用寓言說事，他們想說明當時伯樂相
馬似的用人制度存在巨大缺陷，才編出了這麼個寓言。韓愈的散文在結尾時也說得清廷明白，千裡馬之所以不成其為千裡馬，是因為策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意。如果往深一步探究的話，韓愈其實是在告訴人們，天下哪有伯樂存在？既然沒有伯樂，也就根本不可能分辨千裡馬和百裡馬了。正因為這種用人制度無力選拔真正的人才，到了隋代，才開始了科舉取士，也就是說，科舉制度是比伯樂制度先進得多的人事管理制度，不僅僅是時代的進步，而是人類的進化。而我們現在，又復古倒退了，回到伯樂時代去了。現在的組織部門太僵化，每次讓他們去考察幹部，就是一個伯樂相馬的過程。其實，我們的組織部，哪裡有伯樂？就算有一兩個伯樂，也被提拔到了組織部長副部長的位置，他們是不需要親自去相馬的，相反，那些派去相馬的人，都是一些低級官員，程序也千篇一律，找幾個人談話，提一些不疼不癢的問題，記錄的評語，就像老師給學生寫的期末評語，全都是空話套話，用在誰的身上都適合。吉戎菲說，現在組織部門所作的評語，你需要反過來猜，比如他們說某個人工作能力強，你不能理解成此人善於發現問題和解決問題，他很可能是作風霸蠻，獨斷專行。說某個人思想開放，你以為這個人有很好的工作思路那就錯了，它很可能想說的是，這個人在男女關係方面比較開放，養了很多個小蜜二奶。再比如說，具有改革精神，很可能就是無視法律法規，任意胡為的代名詞。隻要上面想提拔某個人，組織部門，就可以將此人所有的缺點全部寫成優點。唐小舟說，好像現在搞的民主測評以及個別談話，也是認認真真搞形式，紮紮實實走過場。吉戎菲說，太對了，現在我們的組織人事工作，比哪一項工作都形式主義。比如民主測評，能評出個什麼東西來？那些反對者敢寫反對嗎？就算敢寫，也是極少數，也是表面的。何況，對於他們來說，一個簡單的同意和反對，是沒有意義的，所以，更多的人，不願參與或者就算參與了，也是在走形式。因為他們知道上面原本就是在走形式嘛。至於個別談話，那就更是走形式了。誰都不能保證，這樣的談話，是否會傳到當事人的耳中，所以，幾乎沒人敢說真話。加上談話對象很可能是被安排的，無論說好的還是說壞的，都被人家牢牢掌握著，是在按事先寫好的劇本演戲。每次組織部門送這樣的調查材料上來，我就頭大。我明知道上面儘是假話空話廢話，可我沒法指出。唐小舟說，你如果想對組織管理工作進行改革，其實可以參考一下現代企業的人力資4管理。我採訪過很多企業，他們之中，有一些是國際企業，他們的人力資源管理是國際化的，很科學。在國外，人力資源管理簡稱HR，大學的MB
A開設HR專業，有一整套非常系統的東西。吉戎菲聽後大感興趣，問唐小舟，國外這個HR是怎麼管理的？唐小舟說，如果讓我說得太系統，我也說不出來。不過，我知道他們的原理，他們是將所有的考核項目能量化儘可能量化，某些不能量化的項目，比如思維的發散性、忠誠度、誠信等，有一些具體的考核辦法和試題，並且結合其他一些測試，比如IQ和印測試等。這是一種很系統的方案，當然根據考核項目或者目標的不同，可能會有些區別，但指導思想是一致的。吉戎菲問，那國外有沒有現成的行政管理模式？唐小舟說，有沒有我不知道，不過，我覺得，你如果想這樣幹，可以將此當成一個課題，從你們那裡選拔幾個組織幹部去大學學習MBA。也不需要跟著課程上，可以與大學商量，隻學HR，並且和大學裡教授這一課程的老師一起，組成課題小組，制定一套人事管理量化考核方案。第二天，吉戎菲就行動起來了，她將組織部副部長找到自己的辦公室，說明意圖，指名由這名副部長負責，儘快拿出一個方案。這名副部長本人就是研究生畢業，學習能力很強，回去後很快弄出了方案。他的想法是，此事分幾步走，第一步，由他主持對大學HR課程進行遴選，在省內選擇一兩所學校，再在省外選擇幾所學校，和這些學校分別簽署代培或者課題合約。第二步，派出幾名組織幹部前往這些學校學習，和教授一起組成課題組，最終拿出一個組織人事管理方案。各課題組完成獨立的新方案後，再將幾個課題組集中起來，比較各個方案的優劣進行取捨，最終制定出一套方案。第三步，在全市選擇一兩個縣進行試點改革吉戎菲同意了這一方案，並且親自找市長協調，劃撥了一筆專項課題資金。很快，除了這名負責的副部長之外，在全市的另外五個縣，每個縣選了一名副部長，共六個人組成課題組，分赴六所高校學習。六名組織幹部加上各高校的HR教授，這個課題組，實際就有十二個人，加上對此異常重視的吉戎菲，組成了一個十三人課題組。每個月，無論多忙，吉戎菲都要將這六個人召集起來開個會，聽聽他們的學習進度以及對未來人事制度改革的思路。半年後，改革方案形成，吉戎菲選擇兩個縣進行試點。唐小舟想，吉戎菲之所以一再往縣裡跑，可能就是掌握這個試點的落實情況口巴。按照新的人事管理方案，組織部需要對所有幹部建立量化檔案，而且，這種
檔案管理是全電腦化的，個人隻需要按照組織部的要求，在電腦上鎮寫相關的表格。因為這些表格設計非常合理詳細，因此，某位幹部有些什麼工作計劃，完成情況如何，一目了然。組織部隻需要將這些數字核實就行。對於所有官員，有一個誠信考核項目，這個項目包括了重要誠信科目和非重要誠信科目。重要誠信科目，若三次違反，將被降職。降職後再違反三次，則被開除。而普通的誠信科目，三次違反，累積為一次重要誠信違反。有了這個誠信考核，一般幹部在自我測評的時候，絕對不敢說假話，因為說假話的代價太大了。有了這套管理方案，組織部的整個工作，完全程序化了。